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从面试细微之处,甄别高潜人才胜任风险

作者:未知更新日期:2017-01-16 14:48:08来源:互联网

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文章概况:

前 言

在现代社会,每家企业都渴望找到优秀人才,尤其是高潜力人才,更是成为人才争夺战的焦点。高潜人才如何定义?不同企业有不同的定义,通常高潜人才是对组织战略目标实现、业务发展(包含可持续发展与快速发展)具有关键作用的人群,他们不但具备显著优于其他同事的绩效产出,同时由于他们所富有的潜在能力,更容易胜任新的岗位要求,使他们的职业发展速度明显快于其他同事。

目前,很多企业通过人才盘点的方式,在现有人才梯队中发现高潜人才,这种方式的信度和效度是相对比较高的。其实,对于尚处在招聘面试阶段的候选人,我们也能通过一些细节来进行初步的筛选,规避胜任风险。


对于高潜人才而言,绩效并不是唯一需要评估的维度,因为绩效的好坏受多种因素的影响,并且绩效考核属于结果性的数据,单纯绩效数字,并不能完整反映出高潜人才在实现绩效过程中的行为(能力),以及对未来职位的适应能力。其实,真正影响高潜人才与其他普通人才的关键区别在于他们的行为(能力),这些行为(能力)让高潜人才更能适应复杂的工作环境,挑战更为严苛的岗位要求,克服更为严峻的职业挑战(困难),甚至包括团队融合与文化包容等等。

目前,很多企业已经建立了岗位胜任力模型。通过基于胜任力模型的结构化面试,能帮助面试官发现候选人与应聘职位相关的各种条件进行匹配,通过问题设计来充分挖掘候选人之前的行为(能力)信息,并且通过这些信息来判断,该候选人是否能成功胜任这个职位。

但问题并不在于此。通常,每个岗位有多个胜任能力,在做结构化面试设计的时候,我们更多的可能关注在能影响绩效产出的几个关键行为上,如决策能力、商业敏感度等(因岗而异,可参考Lominger的67项核心能力),很多优秀的候选人在这些方面的行为(能力)很容易就符合岗位要求,而获得不错的Offer,可真的加入团队后会发现,业绩产出可能并不如预期那般优秀,原因就往往在于候选人潜在的关键因素(冰山下的职业动机、价值观、自我认知等)更能影响他们的业绩。

因此,在招聘面试环节,我们需要关注的不仅仅是候选人表面的绩效产出,更需要包含对候选人潜在关键因素的考量。可是,并不是所有的潜在关键因素都能得到有效评价,很大程度上来说,还是需要依靠结构化面试与测评工具来实现。但如果面试官能在整个招聘面试过程中,对候选人的表现细节进行关注,可能会得到更为真实准确的信息。

下面罗列部分招聘面试中真实案例:

案例1:镇静沉着/抗压性/自信心

候选人A在原公司担任招商主管,招商业绩良好,有多个大型城市综合体的招商经验,现在跳槽应聘招商经理。在初试时,对专业问题回答头头是道,表现非常出色。但在复试时,对集团招商总监提出的压力问题时,语言表达明显出现迟疑,甚至出现表述不一致的情况,最终没有被录用。

面试评估结论:招商有时候就是面对面的博弈,不可能给你足够思考的时间,候选人A专业能力尚可,但抗压性较差,如果在谈判对象较为强势的情况下,表现容易出现失常,影响正常判断,所以无法胜任岗位要求。

案例2:跨部门沟通/协作

候选人B已在原公司担任营销经理3年,连续多年成功带领所属团队进入公司销售TOP 10,现在跳槽应聘营销总监。在陈述如何进行跨部门协作时,候选人B做如下表述(节选):跨部门沟通无非就是以谁为主,谁来配合的问题,就这点来说,我非常认可我现在公司的做法,一切以营销作为核心,只要营销做的好,其他职能部门的事情都不会是什么大事情。

面试评估结论:有极强的部门本位主义,虽然之前业绩表现突出,但跨部门沟通与协作意识薄弱,容易造成部门与部门之间的隔阂,影响公司整体战略目标的实现,可能会是不错的管理者,但无法作为潜力人才进行录用。

案例3:团队管理/下属培养/团队发展

候选人C在原公司担任制药行业车间主任17年,熟悉制药流程及质量标准,拥有多项发明专利,多篇论文刊登在业内知名期刊,现跳槽应聘质检科科长。在陈述如何有效开展团队管理时,候选人C做如下表述(节选):在我看来,最好的团队管理就是服从,没有坚决的服从就没有好的业绩成果,在我的团队中,做的好的给奖励,做的不好的就淘汰。我聚焦在团队目标的达成,没有时间去管那些业绩落后的员工,如果他们跟不上我的工作节奏,那他们就该被淘汰,这是自然法则。

面试评估结论:个人能力突出,但不具备团队管理理念,尤其在团队发展与下属培养方面缺少必要的管理意识与实践经验,如果成为团队领导者,容易造成团队的不稳定,存在较大的管理风险,所以无法录用。

案例4:道德观/价值观/原则性

候选人D在原公司担任事业部生产原料采购经理8年,熟悉整个招投标流程,还推动建立大数据采购平台,对合作供应商进行了集中管控,大大降低了公司的采购成本,现跳槽应聘集团总部采购总监。在陈述如何进行供应商有效管控时,候选人D做如下表述(节选):对供应商的管控主要采取胡萝卜加大棒的方法,既不能一点单子也不给他们,那样他们就会放弃合作,但也不能一直给他们单子,那样我们就丧失了谈判的主动性,给他们感觉我们对他们有依赖,所以有时候就要采取平衡政策。对于一些跟公司合作多年的企业,我也会酌情给他们一些便捷通道,这样他们就会更容易成功获得竞标,当然了,这样,作为交换条件,他们也会给到更具市场竞争力的优惠价值。

面试评估结论:在供应商管理方面,虽然表述上目的是为了公司获得优惠价格,降低成本,但对于制度、流程等规范性方面存在较大疏忽,容易存在灰色地带,对公司的商誉存在潜在侵害,对产品质量存在潜在隐患,所以无法录用。

从以上面试过程和结论我们可以看出,如果只是单纯的从专业能力与常规测评来看,这些潜在风险并不一定能完全展现出来。作为招聘管理者,除了要懂得如何运用方法和工具以外,更要懂得读懂候选人描述的潜台词,这就需要丰富的面试经验与阅历沉淀。另一方面,不要过度迷信所谓的企业背景、行业经验、优秀业绩等冰山以上的内容,光环效应太容易让招聘管理者迷失目标而不可自拔,招聘面试,还是的确需要一些对于超乎岗位胜任硬指标的东西。而这些背后的功夫,才是招聘面试真正的精髓所在。

本文关键词:从面试细微之处,甄别高潜人才胜任风险

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